Móveis de Valor - Edição 212

41 moveisdevalor.com.br luva no perfil do setor moveleiro brasileiro. E aqui aparece um fato positivo que vem ocorren- do de modo quase invisível nos últimos anos, que é o movimento de passagem do bastão para as próximas gerações, evento que coincide com o número expressivo de fábricas de móveis nasci- das nas últimas quatro décadas. É motivo para comemoração, sem dúvida, mas ao mesmo tempo é preciso observar alguns cuidados. Empresas familiares possuem valores, hábitos, vínculos e características únicas que desafiam o juízo quando interligados a emoções, sentimen- tos, mágoas, ressentimentos e conflitos. Tudo vem à tona em um intrincado e complexo jogo de interesses entre o fundador, filhos, irmãos, irmãs, genros, noras, cunhados, primos e agrega- dos. Dependendo da maneira como esse cal- deirão é administrado, pode levar as empresas para duas direções diametralmente opostas: ou à longevidade ou ao abismo. “Meus filhos se dão muito bem, não terão confli- to”. Esta frase é costumeiramente repetida pelos fundadores, mas como ter certeza disso? Casais vivem em harmonia até o dia que brigam e se separam. Muitos irmãos jamais tiveram um pro- blema complexo para resolver até perder o pai. Resultado: transformam-se em sócios da noite para o dia e acabam se revelando incapazes de tomar decisões dentro da nova realidade. Outro equívoco é designar o primogênito para assumir os negócios da família. Mas será que ele tem perfil para ser gestor? Talvez o caçula tenha aptidão e habilidades para fazer um bom trabalho. Ou quem sabe nenhum deles. A ver- dade é que antes de serem filhos, eles precisam ser profissionais preparados para entrar na empresa – ainda mais hoje em que o mercado não está para amadores. SEPARAR PARA UNIR A questão é que, em praticamente todos os am- bientes familiares, o que mais falta na transição é transparência e compreensão. Transparência em discutir temas que tem alto poder de gerar dispu- tas, como remuneração, benefícios, vantagens e, principalmente, poder. Compreensão, para iniciar o processo de transição bem antes da passagem de bastão. São momentos distintos. O intervalo serve, precisamente, para o fundador comparti- lhar a sua vivência junto com a visão do sucessor. A chave de uma sucessão bem-sucedida é se- parar o que é família, o que é empresa e o que é patrimônio. É preciso que se crie uma gover- nança da família, outra governança corporativa e outra patrimonial. A primeira tem a função de preservar os laços familiares, os papéis de cada um e os limites de responsabilidades em relação à propriedade e à empresa. A segunda se fixa na preservação da gestão profissional do negócio, seja por herdeiro capacitado, pela profissionali- zação da gestão, ou fusão ou mesmo a venda. A terceira cuida de proteger o patrimônio, delimita os critérios da sucessão patrimonial e o planeja- mento fiscal-tributário para tal movimento. No centro do tabuleiro, há empreendedores com três visões distintas de como veem seu próprio negócio: tem o que cria a empresa, prepara seu desligamento e vai fazer outras atividades: abrir uma nova empresa ou se dedicar a um hobby. Tem o que permanece na empresa até vendê-la ou vê-la morrer. E tem o que se desliga ao se sentir seguro de que os sucessores irão tocar, mas, por cautela, mantem vínculo, indo uma ou duas vezes por semana para ver os números. São vários os motivos que levam os fundadores a postergarem o processo sucessório. Todos de fundo emocional. O principal é a conexão quase indissolúvel entre criador e a criatura. Pense em NO CENTRO DO TABULEIRO, HÁ EMPREENDEDORES COM VISÕES DISTINTAS DE COMO VEEM SEU PRÓPRIO NEGÓCIO