Móveis de Valor - Edição 212

44 moveisdevalor.com.br com a empresa e avisou a família. Isso facilitou os entendimentos após a morte de Dorvalino, em abril de 2016. VÁRIOS TIPOS DE FUNDADORES Reforçando, nunca é cedo demais para iniciar o processo. A criação das estruturas e dos pilares que permitirão transição pacífica no futuro pode e deve ser iniciada a qualquer tempo. “Ainda não aprendemos a prever o que acontecerá, mas podemos construí-lo no presente”, afirma José Mello. Aqui surge um componente praticamente censurado nas conversas: o medo do fundador de enfrentar a realidade de que um dia vai morrer. O ser humano, de fato, acha que vai viver para sempre, reconhece a psicóloga Ivana Wer- ner Oliveira. Com mestrado em Gerontologia Biomédica e experiência de três décadas em sucessão, ela propõe que a transição deve ser planejada, preparada e bem conduzida. “Como não há planejamento, nem o fundador, nem o sucessor são preparados. Daí a importância de um trabalho de psicologia organizacional es- pecializado nesta área para poder ajudar a dar continuidade”, defende. Outro sinal de insegurança do fundador é achar que ninguém nunca será melhor do que ele. Frank Koji Migiyama, sócio da FKConsulting. PRO, especializada em reestruturação, gover- nança corporativa e sucessão, salienta que uma das causas dessa incerteza é a falta de confiança nos próprios filhos. “Pega uma empresa com mais de 30 anos e que durante esse tempo en- frentou várias crises. O dono tem propriedade para dizer que adquiriu experiência, algo que o filho não tem. Daí vem à insegurança e, na sequência, a procrastinação”, diz. Para Renato Bernhoeft, craque no assunto, o ideal é que os fundadores se afastem do dia a dia de maneira respeitosa e inteligente, buscando outras formas de poder. Outra regra não menos importante é tornar a família sócia, e não dona da empresa. Segundo ele, o que mais se vê são famílias que se acham donas, com direitos sobre a empresa, para trabalhar e tomar decisões sobre sua gestão. Para o especialista, os familiares pre- cisam ser preparados para ter visão de acionista e não de proprietário do negócio. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO Este é um processo educativo que precisa ser muito bem trabalhado com as famílias empresá- rias, pois ser dono é muito diferente de ser sócio, observa Wagner Teixeira. Sócio é quando há mais de uma pessoa física ou jurídica detentora de par- ticipação societária na empresa. Dono é a qualifi- cação para a pessoa física ou jurídica como único proprietário. Portanto, dono é um só. Quando há dois ou mais, eles são sócios. “No caso de sócios é necessário ter dialogo, construir decisões cole- tivas, saber ouvir e falar, apresentar resultados, reconhecer níveis de autonomia, de responsabili- dade, de decisão etc. Em algumas famílias preci- samos proibir a palavra dono”, diz. Nos casos em que há herdeiros, mas não suces- sores, a alternativa tem sido buscar um pro- fissional no mercado para assumir a gestão da empresa. “Aqui na região nós temos várias em- presas nesta situação”, atesta Volnei Benini. O desafio é combinar, de um lado, um profissional fora da família e, de outro, preservar os valores e a cultura da empresa. “O adequado é ter a famí- lia empresária preparada para administrar seu patrimônio, desempenhando um papel executivo ou não, e que tenha o controle do direcionamen- to da empresa”, ressalta Teixeira. Sucessão, como lembra Ivana Werner, não deve representar uma ruptura e, sim, uma integração. É um trabalho em equipe entre familiares e negocia- dores, e que deve ser encarado como uma marato- na e não como uma corrida de 100 metros. O DESAFIO É COMBINAR UM PROFISSIONAL FORA DA FAMÍLIA E PRESERVAR OS VALORES E A CULTURA DA EMPRESA