Móveis de Valor - Edição 227

53 moveisdevalor.com.br senta um alto nível de complexidade, devido a seu design inovador e diferenciado. Por outro lado, uma linha de sofá mais popular é facil- mente automatizada e requer uma montagem mais simples. Nas linhas de alto valor agregado, existe a necessidade de gerenciar uma maior diversidade de produtos com carac- teristicas diferentes de materiais e tipos de acabamento. Nas linhas mais populares trabalhamos com me- nos variedade, maio- res volumes e maior velocidade produtiva. Neste tipo de linha de produção, um dos pontos-chaves é preparar as equipes para serem poliva- lentes entre linhas, para que a empresa possa se adaptar de forma dinâmica as mudanças de deman- da do mercado, com a maior eficiência. Finalmente, nas áreas de suporte da empre- sa como TI, Finanças, RH e logística, estão as oportunidades mais fáceis de captu- rar sinergias opera- cionais e ganhos de escala. Normalmente essas áreas conse- guem absorver os dois tipos de negócios com equipes e estru- turas unificadas. Por outro lado, empresas que são exclusivamente focadas em linhas de alto valor agregado, perdem oportunidade quando o cenário é de crescimento, além do risco de ter novos concorrentes, maiores e mais fortes, vindos de mercados adjacentes. Desta maneira, as empresas que adotam as duas estraté- gias conseguem navegar melhor em todos os cená- rios: quando o ciclo está em baixa se beneficia da rentabilidade das linhas de maior valor agregado, e quando o ciclo está em alta se beneficia tanto da escala na eficiência operacional como da rentabili- dade. Adicionalmente, uma empresa mais resilien- te e antifrágil em qualquer cenário aumenta a sua proteção contra perda de market-share em relação aos concorrentes. Estratégias de diversificação deste tipo apresen- tam um maior grau de complexidade de gestão. Essas estratégias procuram implementar abor- dagem que a princípio envolvem importantes “trade-off”, e que, se não corretamente tratados e integrados, podem resultar num efeito contrário ao esperado. O caminho do sucesso é analisar as cadeias de valor das duas abordagens e identificar quais atividades requerem separação com equipes dedicadas, e quais podem ser integradas. Normalmente as atividades de venda e atendimen- to devem ser separadas, pois diferentes perfis de consumidores demandam abordagem distintas. Essa separação é acompanhada, muitas vezes, de marcas, canais de venda e comunicação tam- bém separados. Se nas linhas populares tudo está focado no custo baixo e no nível de serviço, nos mercados de maior valor agregado o atendimento personalizado e a customização são fundamentais para a fidelização. Clientes deste segmento não se importam em pagar preços mais altos, porém tem muita exigência em termos de diferenciação, qualidade e atendimento. No chão de fábrica, as linhas podem compartilhar uma plataforma em comum de peças, fornecimen- to e armazenamento de matérias-primas, assim como etapas de produtos semiacabados, mas quanto mais o processo produtivo se aproxima da concepção do produto final, mais é necessário trabalhar com equipes dedicadas. Se pegarmos o exemplo de uma fábrica de móveis, a montagem de um sofá de alto valor agregado apre- Alexandre Lapersonne é executivo especializado em reestruturação de empresas, foi CEO da J.Serrano, é sócio-fun- dador da consultoria Diaphora e membro de conselho do Cisarte.