Móveis de Valor - Edição 229

70 moveisdevalor.com.br direção a ser seguida. Um diagnóstico bem con- duzido nos dois níveis traz elementos reveladores sobre a empresa, que muitas vezes surpreendem gestores e acionistas. Como namedicina, é recomendado que o diagnóstico seja feito comumconsultor que tenha experiência e seja externo e independente. Apesar de ser um traba- lho a quatromãos, envolvendo ativamente os gestores- -chaves da empresa, é fundamental uma visão de fora, que não carregue vícios naturalmente intrínsecos. É fundamental que o consultor não tenha restri- ções no seu campo de trabalho, desta maneira é recomendado que se reporte diretamente ao conselho de ad- ministração, ou a acionistas que preferencialmente não estejam na gestão do dia a dia. Um pouco diferente da medicina, o checkup corporativo não deve ser feito todo ano, mas sim em momentos de mudança impor- tante da empresa, deve ser feito de forma preventiva, quando já se percebe sinais mercadológicos e de competividade mais desafiadores, ou quando aparecem os primei- ros sintomas de perda de desempenho operacional. Como estamos vivendo em tempos cada vez mais turbulentos, que exigemmudanças frequentes, faz sentido que um checkup completo seja feito a cada 3 anos de forma preventiva para garantir a longevi- dade da geração de valor da empresa. Você já fez seu Checkup Corporativo? A s analogias do mundo corporativo com a medicina são frequentes. Dizemos que àquela empresa está saudável para referir que ela está em pleno desempenho, que está doente quando apresenta sérias dificuldades de resultado opera- cional ou que foi para a UTI quando enfrenta uma grave crise financeira. Essas analogias usadas na linguagem informal da gestão revelam que, tanto na medicina como na administração, lidamos com or- ganismos complexos e dinâmicos, cujo sintomas são sinais de que algo não está bem e que se não tratado a tempo se transforma em situações crônicas. Hoje vou tratar da importância do checkup cor- porativo que, como na medicina, tem a função de um diagnóstico geral. O principal objetivo é ti- rar um raio-X da empresa, onde todos os seus principais órgãos funcionais possam ser ava- liados. São os departamentos comercial, marketing, operação, qualidade, logística e financeiro, além das principais dimensões da gestão: mercado, estratégia, eficiência, pessoas, cultura, risco e governança. A ideia de uma varredura desta magnitude não é de otimização e detalhamento, mas sim identificar deficiências, ou mesmo oportunidades relevantes que possam exigir uma revisão da direção e um pla- no estratégico de transformação. Omergulho nos detalhes se faz necessário, mas é importante não se perder e conseguir extrair da complexidade uma visão sintética suficientemente clara e precisa. Para evitar o risco de não chegar à conclusão al- guma é preciso avançar com dois níveis de sinteti- zação: primeiro se analisa os departamentos e as dimensões de gestão de forma isolada, para depois integrar o todo numa visão única. O primeiro nível de análise revela partes importantes sobre a situa- ção da empresa, mas a análise de integração é a contribuição que permite chegar nas causas raízes, revelar oportunidades e dar clareza a uma nova ARTIGO Alexandre Lapersonne é um executivo especializado em transformação de empresa para crescimento, aumento de competitividade e melhoria de performance e sócio fundador da consultoria Diaphora. Para saber mais ligue: (11) 98401-7773 (WhatsApp) Por Alexandre Lapersonne