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27 “O foco da gamificação não é o lucro, e sim o cliente”, ensina Fernando Tsu- kumo, especialista no assunto. “Lucro é consequência”, afirma, ressaltando a importância de se dar atenção as expe- riências dos consumidores. “Quando al- guém compra móvel imagina como ele ficará na sua casa. Se (o vendedor) ficar preso no quanto vai ganhar na venda, na comissão, provavelmente será difícil ver a gamificação como algo produtivo”, atesta. “Pelo que entendo, o setor de mó- veis ainda está preso a antigas práticas de venda”, complementa. POR QUE DÁ CERTO? A psicologia mostra que os seres huma- nos jogam pelo prazer permanente de serem desafiados, de usar a criativida- de e competir com outras pessoas, algo que vem dos tempos das cavernas. No caso da gamificação, ela utiliza a psi- cologia do condicionamento operante, popularizado por Burrhus F. Skinner. O psicólogo americano afirma que as consequências de um comportamen- to determinam a probabilidade de ele se repetir. Procedimentos que recebem reforço positivo, como recompensas ou elogios, são reprisados com mais fre- quência. “Quando os vendedores são premiados por desempenhos que contribuam para o sucesso das vendas, eles ficam moti- vados a repeti-los”, escreve Flori Needle, em artigo publicado no site da HubSpot, empresa especializada em marketing, acrescentando que os vendedores se tor- nam melhores em seus empregos. Dito de outra forma, o modelo é usado para amplificar o espírito competitivo entre equipes e envolvê-las em uma cultura de jogo. É importante entender que há pessoas com diferentes tipos de personalidade. Basicamente, há três tipos dominantes de jogadores: os caçadores de prêmios, os socializadores e os caçadores de di- versão. Assim que entender as diferen- ças, poderá criar campanhas específicas para atrair cada funcionário. O primeiro grupo é formado por pessoas que mais aproveitam as recompensas materiais. O segundo prefere benefícios sociais. Gostam de ser reconhecidos e respeita- dos pelos outros. Já o terceiro joga para encontrar diversão. Significa que os desafios devem ser al- cançáveis. Para isso, estabeleça metas e objetivos claros, fatores cruciais para um programa de gamificação bem-suce- dido. Propósitos anuais devem ser des- construídos em tarefas semanais, men- sais e trimestrais. Isso faz com que as iniciativas maiores pareçam atingíveis e dá aos vendedores a capacidade de com- preender a visão mais ampla do negócio e como seu sucesso ajuda. Envolver a equipe na definição de metas aumenta a produtividade à medida que entendem as expectativas e indicam o padrão para o triunfo. Ao escolher o modelo de pontuação como métrica de venda, esteja ciente de que os pontos devem premiar atividades que geram sucesso, não o sucesso em si. Atribua pontos para tarefas especí- ficas que deseja que sua equipe realize. Você pode se beneficiar conferindo tare- fas menos atraentes e mais difíceis com pontos altos para atingir uma ação mais rápida. Lembre-se de que é aconselhável premiar atividades que gerem sucesso, não o sucesso em si. Se recompensar as pessoas por fechar negócios, isso não as ensinará a melhorar em seu trabalho. OLHO NO PLACAR Permita que os vendedores monitorem o seu progresso utilizando tabelas de classificação. Ao verem a pontuação em tempo real, eles percebemquais métricas estão atingindo melhor e quais precisam de um pouco mais de trabalho. Isso for- nece informações sobre em quais etapas estão se atrasando. Embora as práticas FABIANO ZANZIN, IDEALIZADOR DO MÉTODO 4 LEIS FERNANDO TSUKUMO, ESPECIALISTA EM GAMIFICAÇÃO • Defina o processo • Defina o público-alvo • Delineie o comportamento do público-alvo (anseios) • Descreva os jogadores com pro- fundidade • Misture jogadores de alto e baixo desempenho • Peça-lhes que compartilhem ideias com colegas e apoiem uns aos outros • Desenvolva as ferramentas apro- priadas • Defina metas tangíveis • Determine parâmetros de men- suração de resultados PASSO A PASSO