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37 foram previamente inseridas no arcabouço”, observa ele. “Empresa sem planejamento é empresa sem mapa”, resume. VISÃO DO NEGÓCIO Estratégia no mundo empresarial pode ser interpretada como uma ação (ou várias) de combate que visam atingir objetivos propostos no planejamento. Não há concor- dância em torno de uma definição única sobre o tema. Há várias que se cruzam com visões acadêmicas. Qual é o objetivo de uma empresa, pergunta Martin Ricardo Schulz, mestre em Gestão de Negócios na França, EUA e Brasil, e professor da FGV. “Preservar a visão de futuro. Isso é planejamento. Estratégia é o desdobramento”, explica. Planejamento Estratégico é uma ati- vidade que congrega, a partir de uma visão de futuro, valores que a empre- sa carrega, acredita e persegue. “A visão do negócio define a empresa no aspecto estratégico. Usando uma árvore como metáfora, ela fica na raiz, não costuma ser vista”, compara Martin. “Planejamento Estratégico reúne todas estas forças que se des- dobram em objetivos que, por sua vez, servem de base para a elabora- ção das estratégias”, ensina. O segredo é definir um número re- duzido de estratégias por objetivo. “É recomendável selecionar no máximo três objetivos por ciclo estratégi- co para priorizar o que, de fato, é prioridade – desculpe a redundância”, diz Martin. “Não pode fazer tudo ao mesmo tempo. Escolha os mais fa- cilmente atingíveis, financeiramente viáveis e que exigem menos aloca- ção de esforços internos para poder continuar com a operação. Concluí- dos os objetivos, se faz avaliações para ver se a empresa atingiu outro patamar”, clarifica. Planejamento estratégico funciona para toda empresa e não para áreas específicas, embora todas tenham representatividade no planejamento. “Não se faz para uma em detrimento das outras, e isso acontece com frequência. Precisa ter conectivida- de”, destaca Martin. É comum ouvir falar em planejamento estratégico de marketing, mas no fundo se trata de um plano, um plano de marketing”, desvenda. “E outra coisa: estratégia de marketing não mede o ROI dessas ações”. Implementação, o ponto nevrálgico Uma etapa fundamental para a forma- tação do planejamento estratégico é identificar cenários, utilizando alguns instrumentos de avaliação, como a matriz SWOT, que coleta dados a partir de informações sobre oportu- nidades, ameaças, forças e fraquezas, dentro e fora da empresa. “É impor- tante ter em mãos bons estudos para ter uma base confiável para desenhar a estratégia”, chama a atenção Pedro Júnior, lembrando que alguns temas costumam ficar de fora dessa análise, como ambiente jurídico, sustentabili- dade, inovação, transformação digital e pessoas, entre outros. A partir daí são desenvolvidos os objetivos estratégicos para capitalizar oportunidades e minimizar ameaças. Pontos fortes exigem estratégias que as melhorem ainda mais e as fraquezas são tentadas a serem superadas. A etapa se- guinte é a avaliação e seleção de estratégias adequadas para aten- der os objetivos de longo prazo. Na even- tualidade de mudança externa – alteração de legislações ou condi- ções de mercado – é empregado um plano de contingência. Pedro Gonçalves Jr., diretor da Patner Martin Ricardo Schulz, professor da FGV Estratégia boa é a que pode ser executada para se alcançar o objetivo