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13 cada R$ 1,00 de aumento de Receita Bruta, após impostos sobre vendas, descontos comerciais e custo de mercadoria vendida, sobra uma fração como Lucro Operacional (Lucro antes do imposto de renda e resultado financeiro). No entanto, para cada R$ 1,00 de despesa que é reduzido impacta no aumento de R$ 1,00 no Lucro Operacional. Ou seja, uma redução de gastos estruturada como do OBZ possui um impacto muito alto sobre a me- lhoria de margem operacional. “A solução para atingimento de metas de gastos estão dentro (da empresa) escondidas em processos ineficien- tes, desperdícios, contratos mal negociados etc.”, aponta Roloff. O OBZ não é como um produto de prateleira que de cara consegue mensurar os ganhos. É customizado e adaptável para cada realidade de empresa. Roloff considera três fato- res que determinarão os ganhos do OBZ. O primeiro é a quantidade de “mato alto”, ou seja, a quantidade de oportunidades latentes que podem ser encontra- das. Cada empresa possui um nível de maturidade gerencial diferente. Quanto menor a sofisticação, mais oportunidades tendem a ser encontradas. O segundo é o apetite do acionista: quanto maior a necessidade de redução de gastos e melhoria de margens, mais ganhos tendem a serem validados durante o projeto. Já o terceiro aspecto é o nível de engajamento da liderança e dos gestores na implementação. “Esse fator é determinante para o sucesso. Quanto mais motivados e capacitados estiverem os envolvidos melhores resultados serão colhidos”, orienta. Convencimento pelo bolso A metodologia do OBZ se aplica a empresas de qualquer porte, independentemente se familiar ou de capital aberto. Mas como convencer um empre- sário a largar o que vem fazendo por algo novo? Normalmente, a procura tem sido pela necessida- de de redução de custos, recuperação de margem e equilíbrio de caixa. “É pelo bolso”, resume Natalino Franciscato. “Num período em que o mundo foi colocado de ponta-cabeça por causa da pandemia, temos a oportunidade de ousar e reinventar a for- ma de prever gastos nas empresas”, realça. Durante a montagem do OBZ, todos os incremen- tos orçamentários são entendidos e tendo seus de redução de gastos e governança orçamentá- ria. Gastos são como as unhas. “Devemos sempre olhar e cortar quando estiverem maiores que o ideal. Nesse sentido, sempre haverá espaço para encontrar oportunidades de eficiência e melhor alocação dos recursos. O OBZ é efetivo e seus resultados são refletidos em melhoria de margem através da otimização de custos e despesas”, diz. Segundo ele, o OBZ não se sobrepõe completa- mente ao orçamento tradicional. Na realidade, adiciona elementos que facilitam a tomada de decisão. “O orçamento tradicional é muito ancorado ao histórico de gastos do passado, traz uma visão matricial de conta contábil e centro de custos. Geralmente os gastos realizados no ano anterior são corrigidos e replica- dos para ano seguinte. O OBZ não se prende ao histórico. Inicia como uma folha em branco, começando pelas atividades e recursos vitais e se- guindo por ordem de relevância até chegar às complementares”, ensina. E acrescenta: “Pode ser utilizado como substituto ao modelo tradicional durante o processo orçamentário e como ferramenta de revisão quando iniciado fora do período de planejamento orçamentário”. Roloff destaca que os benefícios devem ser mostrados sempre de forma quantitativa e tendo seus im- pactos simulados no bottom line dos balanços da empresa. “Assim, fica mais tangente para o empre- sário o impacto da mudança do modelo atual de orçamento no seu próprio bolso”, atesta. Como saber se ele dará resultado Natalino Franciscato, gerente de Projetos da Gouvêa Consulting, acredita que já no primeiro ano o OBZ deixa no mínimo 15% de sobra, o que pode revolucionar o lucro da empresa. Para ele, o resultado terá que ser obtido em duas etapas: 1) Construção do orçamento, seguindo a metodologia OBZ, onde projeta-se o resultado com ganhos amplamente debatidos com as equipes mul- tidisciplinares; 2) Execução do orçamento, durante todo o ano, onde as equipes que participaram da elaboração sejam convocadas fiscalizar o cumpri- mento dos novos valores orçados. “O comprometi- mento das equipes nas duas etapas é fundamental para o atingimento do resultado anual”, assinala. Pelas contas de Henrique Roloff, da BPI, para Natalino Franciscato, gerente de Projetos da Gouvêa Consulting